本輪電力體制改革的主要內容是“管住中間、放開兩頭”，基本原則是“發揮市場配置資源的根本作用”，因此可以用一個三層的分析框架進行詮釋，即：“宏觀維度的利益結構調整；中觀維度的市場價格發現；微觀維度的產業格局重構”。

     對大多數的民營的電力工程企業來說，由于本身處于電力產業鏈的中下游，原有業務以電力工程服務及設備成套為主，如何在電改中尋找新機會，避免逐漸激烈的同質化競爭，進而實現企業的轉型升級，是它們迫切需要面對的問題，因為電改而帶來的產業格局重新構建，對電力工程企業來說，機會與挑戰并存。華創堅持以優質、高效的服務，創造一流的工程品質；以誠信的服務態度，鑄就一流的安裝團隊；在電力工程中擁有專業的技術和良好的服務基礎。　這里我們以未來3年為一個階段，做一個簡要的分析。

面臨的機會分析

電改對傳統民營電力工程企業的機會，主要來自以下三個方面：

1、綜合能源服務帶來的產業鏈整合機會

    從最近的新聞來看，國家電網和南方電網都確定了未來將綜合能源服務業務作為未來戰略新興業務進行布局的總體思路，而包括五大發電集團、部分能源相關民營上市公司早已經在分布式能源、儲能、微點網、多能互補、能效服務等領域進行產業布局和業務試點。綜合能源服務是未來電力產業發展的大勢所趨。

    在原有的條塊分割的電力工程市場上，電力工程企業一般只在某個地域開展電力工程安裝相關的業務，而隨著電力市場化的加深，特別是綜合能源服務的開展，原有的地域或者業務環節的準入門檻會被逐步打破，這就給有實力的電力工程企業向產業鏈上下游整合帶來機會，比如向上游延伸到項目投融資、工程設計等環節，向下游延伸到售電、增值服務、專業服務等環節，從電力工程拓展到能源工程、電動汽車等相近產業。

    更重要的是，如何更深度的參與到綜合能源服務的產業鏈中，利用本地化、專業化和客戶優勢，與相關產業鏈企業形成合作（比如與金融、保險機構的合作等），甚至利用這種政策和市場趨勢，進行產業鏈整合，個人認為是電力工程企業主要機會之一。

2、向下游延伸開展電力增值服務的機會

    第二個機會就是開展電力增值服務的機會，這個機會背后的邏輯，實際上是電力工程企業業務形態，從圍繞著“設備工程”，轉向圍繞“用電需求”。如果說物聯網時代“所有的制造業都是服務業”，那么在能源互聯網時代，“所有的能源產業都是能源服務業”。

    就電力工程企業來說，利用積累的優勢，延伸開展電力增值服務，比如值班運行、計劃檢修、搶修、預防性試驗、用電安全排查、設備租賃、備品備件提供等相關業務，將與客戶的“一次性”工程服務，轉換為長期的信賴合作關系，并且逐步將服務范圍擴到用能服務，是電力工程公司比較現實的業務拓展機會，同時也是公司與用電企業之間加深聯系，開展其他市場化業務的重要基礎。如果說在本輪電改之前，電力增值服務對電力工程企業還是一個“錦上添花”的業務，隨著電力市場化的進展，電力增值服務因為其客戶粘性、服務差異化手段以及作為其他業務的入口地位，其重要性已經提升到戰略層面，對此需要有清醒認識。

    而且隨著服務深度增加和廣度的擴展，電力工程企業之間的專業化分工也會逐漸增加，又帶來新的產業鏈合作和整合機會，比如在國外，面向用戶電力系統專業診斷和治理，比如絕緣、接地、諧波等，就是由專業的服務公司做的，而不是一般的電力服務公司。

3、配售電基礎業務的參與機會

    作為備受關注的增量配網和售電業務，個人認為在未來3-5年，電力工程公司有參與的機會，但是不應作為最重要的業務戰略方向。

就增量配電業務而言，電力工程公司可以發揮屬地化優勢，參與配電網的建設、運行維護等工作，甚至作為外包方直接參與運營，但除非能全盤掌控，貿然參與到增量配網的投資層面則風險較大。

    售電業務，對電力工程公司當然是個機會，也有不少相關公司開展售電業務，但個人認為未來3年，售電只能作為公司的業務之一，尋找合適的購售電機會，但要把售電作為公司主營業務方向，即使在電力市場最火熱的廣東，也不是一個極好的機會，一方面是未來售電側競爭在電力批發市場現貨業務逐步開展的情況下技術含量日益提高，對中小售電公司形成挑戰；另一方面批發市場的規模門檻逐步提升，中小型售電公司無法具備規模效應。因此通過客戶關系確保一定的電量，賺取二級中介費，并且積極參與電力零售市場的各類服務才是公司合理的選擇，具體分析可參考之前本公號的文章。

可能遇到的挑戰

1、產業鏈整合帶來新的戰略競爭和競爭手段

    首先，從競爭理念上看，目前多數電力工程企業只是把開展售電業務當成一次“戰術機會”，抱著“錯過可惜，有賺就賺”的心態去看待和參與，實際上對其他的潛在進入者來說，比如國網和南網，已經將包含電力服務在內的綜合能源服務當成是戰略新興業務進行布局，甚至有些競爭者采用不對稱的競爭手段去挑戰現有的行業規則，這對“小富即安”的不少電力工程企業來說將構成重要的挑戰，

    其次，從競爭者的戰略布局來看，由于新進入者采用產業鏈整合的方式，比如國網就提出由省公司業務部門、節能公司、所屬的集體企業甚至國網的金融租賃機構參與，將配電運維、節能服務、能源金融、分布式光伏、設備租賃、購售電、電動汽車、電費結算等所有業務進行戰略整合，形成完整的客戶服務業務進行推進，這種戰略高度的布局是具有一定沖擊力的，民營的電力工程企業應該做好應對策略。

    最后，從競爭手段來看，現在已經出現了由投資方采用設備租賃方式建設用戶配電工程，還有的綜合能源服務方考慮收購現有的用戶變電站，并采用“售后回租”的方式進行租賃，并將租賃費打包到售電費中，鎖定一批用電企業；這些戰略業務布局將對電力工程企業現有的商業模式構成嚴重挑戰。個人判斷，隨著本地市場門檻的逐步被打破，未來電力工程和服務行業的整合、重組，在中長期來看是必然的趨勢，這和改革開放初期全國幾百家地方汽車制造廠，今天剩下數家的局面是類似的。

2、向專業化服務轉型的挑戰

    如果電力工程公司將“向電力服務轉型”作為企業戰略進行規劃和布局，那接下來很快就遇到的挑戰，是專業化轉型的能力和資源限制。

    在能力上，雖然電力工程公司長期從事電力施工安裝、調試等工作，但是對如何開展運營和服務缺乏足夠的經驗，從如何規劃服務目錄、到如何編排內部的服務資源和體系，形成服務流程，并兼顧安全、效率和成本，需要開展規劃和能力的建設。雖然運行、檢修、試驗和保護相關的運行規程和安全規范，可以參考供電局，但是畢竟設計的邏輯和思路還是和用戶側有一定差別的，相應的能力體系建設需要花費時間精力，相應的商業模式和業務模式也需要不斷摸索完善。

    在資源上，運行和檢修服務需要配置專業的技術人員和支撐體系，并且需要不斷的專業化、規范化和標準化，形成橫向一體化的拓展，這些也是電力工程公司原來相對薄弱的領域。

3、業務協調與公司價值觀的調整

    更深層次的問題是如何協調工程業務和服務業務，因為這背后其實代表的是兩種完全不同的價值和文化，電力安裝工程以設備為核心，以設備投運送電為節點，以工程項目管理為手段；而電力服務業務以客戶用電需求為核心，以長期安全可靠高效運行為目標（沒有明確時間節點），以服務體系和能力管理為手段。

    從本質上說，從以設備為核心轉向以用戶價值為核心，這背后蘊含了公司重大的戰略價值觀調整，個人認為包括電網企業在內的所有圍繞資產開展業務的企業，都會遇到同樣的問題，需要在設計戰略時進行充分考量。

SWOT分析

1、做好戰略定位和戰略規劃

    電力工程公司向電力服務轉型，拓展電力產業鏈，是公司的戰略，而非戰術層面的權益之計，需要對電改帶來的機會、挑戰、新的商業模式和業務模式，以及未來不同客戶的需求如何在電改的大環境中發生變化，進行審慎而前瞻性的分析，還需要結合公司所在省市的政策、市場環境的變化，進行針對性預測，才能做出“是否需要轉型”的戰略決策，并開展戰略轉型的具體規劃，在公司內部形成一致的意見。

    對電力工程公司來說，未來將逐步面臨更多的競爭和挑戰，新的進入者在更高維度，更廣泛的產業空間里開展競爭，如果能認識并積極應對這種競爭壓力，并使之成為公司未來轉型的內在動力，并積極布局，個人認為部分有競爭能力的企業可以獲得更大的發展機會。

2、充分利用自身優勢，開展戰略布局和合作

    由于未來競爭的形態發生了重大變化，更多的是依托多業務協同、產業-金融協作、戰略并購、產業鏈協作等新的業務方式開展，電力工程公司原有的在單個環節（電力工程與成套）、單獨地域開展業務的競爭優勢將逐漸受到更高維的挑戰，因此如何順應電改帶來的產業格局調整趨勢，并充分利用本地化、專業化、客戶貼近化的優勢，開展業務布局，積極尋求戰略合作，是進行戰略業務設計的核心。

3、專注服務，構建服務體系

    互聯網精神的理念之一，是小、專注、快。小和專注是指電力工程公司應該專注于一個細分的市場，比如電力服務中的運維服務，如果這個市場本身有足夠的容量（比如一個省可能有幾十萬家各類企事業單位未來會有這樣的服務需求），可以把服務做到比較專注和極致的狀態，完成客戶價值的實現，這個我們未來也將單獨進行分析。快則是指在開展電力業務時，應積極嘗試，針對不同的用戶需求形成并探索不同的服務菜單，不斷嘗試和調整，最終形成具有差異性的，靈活的服務業務。

    同時，通過電力運維服務的入口，未來無論是售電（電力流量）還是服務（服務流量），都是具有充分想象空間的業務，并且形成新的綜合能源服務產業發展方向。對于大部分是草根的電力工程企業來說，單獨做投融資缺乏必要的資金渠道；建設微電網、多能互補項目，缺乏足夠的技術支持和盈利模式，而電力運維服務卻是最有草根氣質，也是最接地氣、最適合電力工程企業的業務。

    為此，需要構建面向電力用戶的服務體系，應結合具體的用戶服務需求，以及公司的服務產品規劃，形成相應的服務體系、服務資源、服務流程和面向電力服務的技術支撐體系。

   遇并存，原有的業務模式將逐步面臨高維競爭，但也存在發揮自身專業化屬地化優勢，拓展新的業務模式和產業布局的機會。

    總之，電力工程公司需要未雨綢繆，在不斷了解外部市場競爭的前提下，積極謀劃布局，并將“向電力服務轉型”作為企業未來的戰略方向進行落地，以“運維服務”為入口，通過“專業化、深化、精細化”的客戶服務，尋求后續的增值服務機會，并積極布局產業鏈，相信未來會有一片不一樣的天空。